“首先公司非常缺顶尖人才，毋庸置疑每家都这样；其次，团队人多了反而发现效率更低了，人多了可能各种问题暴露得更严重，这对于所有人员扩增比较多的企业来说，哪怕是一家大公司，组织和管理都是很大的挑战。我觉得，还是要多花时间。”
近日，宇树科技创始人王兴兴在宣布IPO计划后首次公开表态，直言公司面临两大挑战：顶尖人才短缺和组织效率随规模扩大而降低。
这不仅是宇树的困境，也是众多处于高速成长期科技企业的共同难题。在攀登产业高峰过程中，精准识别问题并寻求破解之法，是企业实现快速转身的关键。
早期的创始人王兴兴集CEO与CTO于一身，与每位研发人员直接单线联系，向下点对点布置任务，每月挨个询问进度情况。
王兴兴凭借着对四足机器人的极致热爱和专注，带领宇树从30多人的团队成长为上百人的企业，产品两次登上春晚舞台，成为机器人领域的明星企业。
当团队规模超过百人，仍然保持高度扁平化的单线管理，必然会导致效率下降和人才流失。
因此，团队规模扩大后，钉钉上才开始有了清晰的组织架构，整体按功能划分组别，如运控、感知、前后端等，每个模块由资深工程师来把关大方向。
宇树科技正处在管理变革的关键节点，需要在保持创业期敏捷性的同时，建立更适合规模化发展的管理体系。
这需要王兴兴逐步放权，培养中层管理团队，让组织完成从一人驱动到体系驱动的转变。
王兴兴曾公开表示每个岗位都很缺人，但这背后还有一个鲜为人知的原因：员工的高流动性。
曾经，国内能纯粹研究机器人的公司寥寥无几，宇树是其中之一。但现在，机器人公司数量大幅增加，宇树的资深员工有了更多选择。同时，宇树的超级加班文化与创新空间依然没有得到改善。
许多员工感到迷茫：看着王兴兴全情投入追逐机器人梦想，那自己的梦想是什么？在高强度工作节奏下，员工基本没有学习新技术、进行自我提升的时间与空间。
据业内人士透露，宇树给核心算法人才开出的待遇相当诱人：即便是工作才两三年的算法工程师，税后年薪就能达到150万元左右，还能拿到公司期权。这个收入水平，在同行业里绝对是顶尖，由此可见其打造技术护城河的决心。
在四足机器人、人工智能和前沿科技领域，顶尖人才直接决定企业的技术天花板和市场竞争力。
王兴兴现在需要做的，不只是如何做出更好的机器人，还包括如何构建一个能够持续创新、吸引并留住顶尖人才的组织体系。
这需要多维度布局：具有行业竞争力的薪酬体系、知识产权共享机制、持续的技术成长路径、以及允许试错的创新氛围。
创始人要从超级工程师转型为战略领袖，学会放权，逐步将技术决策权和日常管理权下放给可信赖的中高层团队，将自身精力聚焦于公司战略、技术方向、文化建设和顶尖人才招募等更高价值的事务。
一是建立现代管理制度，设计清晰的权责利体系、标准化流程和高效会议体系，用机制保障效率，减少对个人的依赖。
二是重塑人才发展文化，建立透明、公平的长期激励体系（期权、奖金），重视人才发展成长，避免技术脱节。组织成长跟不上技术变革，对一个科技型企业来说是非常可怕的。
三是真正关注员工福祉，平衡工作强度，避免过度透支内耗，将可持续发展作为组织的核心能力。
将那些点对点管理的资深工程师，有计划地培养为拥有决策权、管理权和责任感的中层管理者。给予他们明确的团队、预算和目标授权，并提供必要的管理培训，让他们能从做事的专家转变为带队伍的leader。
为吸引并留住行业顶尖的AI、大模型人才，必须设计更具弹性的合作模式。可尝试设立独立研究室、采用项目合作制、提供极具吸引力的技术挑战和资源支持，并给予其足够的自主权和尊重，不再强求完全融入现有高压文化，以实现关键技术的突破。
宇树科技的挑战，本质上是许多技术驱动型公司都会经历的“青春期烦恼”：如何从创始人驱动，过渡到组织驱动的持续成功。
这需要他在坚守技术初心的同时，完成一次痛苦的自我超越，从一位杰出的工程师，蜕变为一位伟大的组织建设者。时间，是他必须为组织进化支付的最宝贵的成本。
宇树科技面临的挑战，也是中国高科技企业成长中的共同课题。技术突破可以靠天才的灵光一现，但企业持续发展需要坚实的组织能力。
宇树科技的IPO之路，既是技术实力的展示，也是组织能力的考验。希望宇树科技能成功破局，为中国高科技企业树立又一个成功典范。
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